Alain Grenier cumule près de 40 ans d’expérience en gestion de projet et est au service de Tetra Tech depuis neuf ans. Il a débuté sa carrière comme planificateur de réseaux d’énergie et agent d’approvisionnement au sein d’une firme de télécommunication renommée. Il a mené à bien des milliers de projets d’approvisionnement liés aux réseaux d’énergie qui nécessitaient la fourniture d’équipement, de lignes de transmission et de poteaux. Au fil des années et par l’entremise de sa participation à des projets présentant des natures et des envergures variées - des petits projets d’approvisionnement de matériel jusqu’aux projets majeurs impliquant plusieurs villes et la gestion de ressources humaines, de budgets et d’échéanciers – M. Grenier a bâti une réelle expertise en la matière. Aujourd’hui, il gère des projets du service d’infrastructures et de services publics de Tetra Tech au Québec (Canada). Il a d’ailleurs récemment participé au projet de l’autoroute 30 et il s’affaire maintenant dans le projet du complexe de l’échangeur Turcot, à Montréal, qui comprend deux projets d’infrastructures de transport de grande envergure. M. Grenier est un ingénieur accrédité au Québec, de même que par le Project Management Institute (PMI). Il a étudié le génie électrique à l’École polytechnique de Montréal.


Pourquoi avez-vous choisi une spécialisation en gestion de projet?

J’ignore si c’est moi qui ai choisi la gestion de projet ou si c’est la gestion de projet qui m’a choisi. À mes débuts, la plupart des ingénieurs rêvaient de concevoir ou de dessiner. Je me rappelle mon arrivée chez mon premier employeur, Bell Canada, et d’avoir été le seul parmi une dizaine de personnes à avoir été assigné à un poste de gestion, alors que les autres ont été dirigées vers la conception. Il faut croire que les recruteurs avaient observé en moi les aptitudes d’un gestionnaire! Je me suis donc retrouvé à la tête d’une équipe de deux personnes pour gérer un secteur d’approvisionnement de réseau. De fil en aiguille, j’ai continué à évoluer dans le milieu de la gestion. Avec le temps, les projets sont devenus plus gros et plus complexes. Les équipes avec lesquelles j’ai travaillé ont également grossi, sont devenues multidisciplinaires et ont couvert un territoire plus grand. Éventuellement, mes équipes ont servi plus d’une province.

Dan Batrack, le directeur général de Tetra Tech, estime que les gestionnaires de projets constituent « les fondations de la compagnie ». Comment ce point de vue s’intègre-t-il dans votre rôle?

Mon équipe et moi assurons une gestion directe et pratique de tout le projet, de l’intégration aux suivis, et ce, à tous les niveaux. Nous couvrons un vaste éventail d’activités, incluant les communications, l’avancement du projet, les livrables, l’assurance qualité, la documentation, la coordination des audits, la gestion du budget et de l’échéancier et l’identification des éléments payables. Nous intervenons aussi en tant qu’experts, voyons à la production de rapports techniques et à ce que le projet progresse de façon satisfaisante.

En tant que directeur du groupe de gestion des projets majeurs au Québec, mon rôle consiste principalement à entretenir des relations harmonieuses entre les parties prenantes. Je dois faire en sorte que tous se parlent, s’écoutent et se comprennent. C’est donc auprès des équipes et des individus qui les composent que j’interviens. J’agis comme coordonnateur au niveau de la communication entre notre équipe d’experts et les parties prenantes d’un projet.

Naturellement, l’expérience aide à faire face à certaines situations. Cependant, l’intuition joue un rôle important. Il s’agit de combiner l’expérience et le sens commun avec l’intelligence émotionnelle. Croyez-moi, je regrette de n’avoir pas toujours considéré ce dernier aspect dans le passé! J’accorde aussi beaucoup d’importance à la confiance. C’est d’ailleurs ce qui m’a le plus aidé dans la gestion de projet au fil des ans. Je ne parle pas d’une confiance aveugle. Il s’agit surtout de savoir écouter les propositions et de donner une chance aux idées nouvelles ou différentes.

Comment faites-vous face aux défis de la gestion de projet afin d’assurer un produit de qualité aux clients?

Étant donné que les membres des équipes de projet proviennent de différents domaines, l’approche de chacun est différente. La difficulté avec la gestion de projet consiste à engager les parties prenantes à atteindre un consensus. Il faut donc s’assurer de coordonner les actions des différents intervenants tout en favorisant un environnement favorable à la discussion. Pour y arriver, notre équipe doit montrer qu’elle est à l’écoute de chacune des parties, qu’elle comprend leur réalité et qu’elle a déjà développé des stratégies au moment de les rencontrer.

Pouvoir amener les gens à se mobiliser et à trouver des solutions ensemble s’avère également un atout. Les équipes tendent souvent à s’arrêter à des cadres prédéfinis pour y arriver. Les solutions à certaines difficultés n’étant pas toujours immédiatement apparentes, il faut alors mettre à contribution tous les membres de l’équipe, y compris les ingénieurs, les fournisseurs et les entrepreneurs, afin de trouver une solution viable. En plus de faciliter la communication, le gestionnaire de projet doit demeurer ouvert aux nouvelles solutions et confirmer qu’elles vont régler le problème. Développer de nouvelles méthodes pour relever les défis que présentent les projets et oser de nouvelles options n’est pas facile, mais il s’agit certainement d’un pas vers le succès en termes de gestion de projet.

Pour favoriser cet échange de solutions dans un climat positif, le gestionnaire de projet doit également jouer le rôle de facilitateur ou de médiateur entre les parties. Enfin, pour maintenir sa crédibilité auprès des intervenants, il doit nécessairement assurer son rôle d’expert. Il doit tenir compte de toutes les techniques, les innovations et les changements, tout en ne négligeant aucune idée ou aucun concept qui pourrait être proposé. Il s’agit de tout un défi considérant la pluralité et la complexité des domaines touchés par un même projet!

Existe-t-il une différence entre la gestion de projet de grande envergure et les projets « réguliers »?

Pour moi, il n’existe que peu de différence entre les deux. Les problématiques, les défis rencontrés et les techniques déployées pour y remédier restent sensiblement les mêmes. Les notions de livrables, de budget à respecter et de réalisation du contenu promis sont présentes dans les deux cas. Les habiletés de gestion et de coordination sont donc de mise autant dans un cas que dans l’autre, mais à une échelle différente. Ainsi, selon l’ampleur du projet, il faut savoir doser le temps alloué, les ressources et les interventions, sans rien négliger. À mon avis, là se trouve la principale différence. Dans un projet majeur, un plus grand nombre d’experts provenant de différents domaines sont souvent sollicités. En raison de la pluralité des opinions, leur mise en commun se révèle souvent plus difficile, tout comme la communication entre les équipes. C’est à ce moment que le gestionnaire de projet doit jouer son rôle.